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降低客单价、扩张线下销售点电子烟要接地气 对

作者: 钱柜娱乐 时间:2019-10-11 来源:未知
摘要:邱懿武是电子烟行业的跨行者。他创立的上一家公司云造科技,主打产品是电动单车和滑板车。在电动车逐渐转向成为共享行业的供应商时,他认为to B并不是他想做的方向,因此开始寻...

  邱懿武是电子烟行业的跨行者。他创立的上一家公司云造科技,主打产品是电动单车和滑板车。在电动车逐渐转向成为共享行业的供应商时,他认为to B并不是他想做的方向,因此开始寻找客单价更低、复购率更高的大众消费品。电子烟让他看到了一个快速增长的新机会。

  在工厂调研完以后,他发现电子烟和电动单车的供应体系有不少重合点,降低了许多难度。而直接的出发点则是,渠道商杭州轻烟找到了他,希望能够一起联合推出新的电子烟品牌。通过利用杭州轻烟以往已经搭建的酒水、网吧、KTV渠道,短短几个月Wel鲸鱼轻烟目前已经掌握了100多个代理商,通过他们铺设了10000多个销售点。在今年,鲸鱼轻烟的计划是建立5万-10万个线下销售点。

  邱懿武解释,之所以进行看起来更重的渠道建设,是因为他认为目前在大众市场,了解电子烟的消费者的比例依然不高。在这个时候,通过大量铺设线下销售点,让销售者成为品牌的推销者,才能建立足够大的用户规模。不过,他依然会辅助进行线上渠道建设,继续搭建平台电商和单独的微商渠道,实现线上和线下渠道的配合销售。

  同时,除了主推的换弹性产品Wel Pro以外,Wel还额外推出了两款应对用户不同的使用习惯、降低用户心理门槛的产品,比如单价39元的一次性小烟“小鲸鱼”;单价45元、使用方式像IQOS一样即插即抽,但实际上用烟油替换了烟草的Romio。

  目前,Wel鲸鱼轻烟已自投千万元,对外界宣布的也有A轮千万级别融资。邱懿武表示,他们之后的融资会用来投入到供应体系升级、渠道网络建设和未来的品牌建设中去。

  邱懿武:我自己其实是在企业里面做工业设计出身的,从家居产品,到机器人、扫地机等,我做过的产品种类还是比较多的。后来我们做滑板车、电单车,其实是基于我们想做新消费、新品牌、新产品这条路线,包括顺为、高通这些机构也投资了我们。

  后来遇到的最大的问题是,我们生产的产品大部分都变成共享的了,进入到了更加to B的方向。后面发现,to B并不是我想做的。另外一个问题是,电单车、滑板车,其实不太适合电商渠道,渠道需要的投入更多,这样的话投入产出比是比较低的。

  我一直在寻找适合年轻人的、复购率高,客单价在200-300块之间的大众消费品。这个价格来源于目前一、二线城市年轻人在高档商场的人均餐饮消费,大概是人均100元。也就是说,花1~2顿饭钱能满足的购买欲是最合适的。我们去看小米生态链中卖得最好的品类,基本上也在200-300之间。

  电子烟几乎吻合我的这一个需求。而且,虽然电子烟已经有十几年的历史了,但是它由于JUUL对于尼古丁盐技术的优化,发明了烟油的新配方,让人体更容易吸收尼古丁,真正到了成为快消品的阶段,成为了新物种。在新的赛道里,渠道、品牌、产品,都可以重新建设,对于我来说是非常激动的。

  邱懿武:我们当时其实做了整个出行领域的全产业链,包括设计、研发、品牌、营销、工业、采购、物流、制造,甚至还有零售、电商。这其实犯了很大的错,一个创业公司不应该把全产业链都干了,能干好一端已经很不容易了。但我做电动车的经历对于后面的发挥是有用的,在我看来,电子烟的工业体系和电单车几乎一样。

  当我决定做电子烟这件事情的时候,我们跑了电子烟供应链上下游大概四、五十家企业,后来发现有很大一部分企业跟我原来做电动车的供应体系是一样的。除了烟油以外,锂电池、外壳、塑胶键、包装等供应商,都是可以重叠的。

  邱懿武:我们选择了分布式的供应体系。比如电池、组装厂这些,我们还是找到以往就和我们合作的小米、华为、VIVO这些手机的供应商。这些供应商的规模效应和成本,都会比传统的小厂好很多。但电子烟最主要的雾化器和烟油方面,我们还是会和传统电子烟企业合作,因为他们已经具备了成熟的管理体系。

  我们现在用的烟油和目前你能听到第一梯队的公司用也是一家供应商,但考虑到烟油以后被管控的可能性,我们非常主动地愿意和中烟进行相关的合作和探索。

  在之后,我们也会和核心供应商建立更深入的合作关系。一方面相互入股,第二方面成立合资公司,开拓新品类、新品牌。

  邱懿武:杭州轻烟他们原来在做茶叶、酒水方面的快消品,有十万多家像网吧、酒店和KTV的渠道资源。然后其实鲸鱼这个项目也是因为杭州轻烟的老板主动找到我,我觉得非常适合。于是他把渠道公司卖给我,我们一起组成了一家新公司,转型电子烟。

  邱懿武:原来有涉及到一些综合店,比如小卖部。之后我们会进行整个线下渠道的铺设,一方面利用垂直行业的渠道,比如网吧、KTV;另一方面就是区域类型的,比如原来做这几个区域的酒水供应商。我们会利用轻烟原来的渠道进行下车。我们预计在今年二季度以前,能够做到5-10万家的线下售卖点。

  Q:怎么预判这些渠道的效率?电子烟并不是一个已经实现了市场普及的新产品,铺到渠道去卖可能很多人都注意不到。怎么处理与代理商的关系?

  邱懿武:我们特别重视末端运营。末端的人怎么卖你的东西、出货的效率究竟是怎么样的,直接决定你的出货量。在传统生意里,末端运营特别依赖老板的经营能力和导购能力。我们会向他们输出统一的工具、进行话术的培训。从现在看来,我们在终端单店一天最多能卖出20根,这对于这些老板来说比卖水的收益是高很多的。

  邱懿武:我们直接按地级代理去处理。因为中国有300个地级市,我们觉得线个城市的线个人就可以管两百个城市的代理商。除非后面有很大的量,那我们会考虑在大区成立合资公司,让我们自己的员工出去管理。我们现在的原则就是,电子烟这个领域是可以直接管到地级市的。

  另外,和3C产品一样,电子烟在一定的比例内出现品质问题是比较正常的。一方面,我们在供应端要进行把控;另一方面,我们在终端也有能力在发现问题之后提供及时的调换货政策。

  Q:目前新成立的电子烟公司还有另外一种“流派”,就是他们可能先不走线下代理,而是利用自有流量去推广,效率可能会更高。Wel鲸鱼对于线上、线下渠道之间的平衡是怎么考虑的?

  邱懿武:这要分短期和长期来分析。当然,我们现在也做一部分的线上。从效率上来说,线上渠道肯定高于线下,但从规模发展上来说,肯定是线下(更占优势)。

  之前卖滑板车的时候,我们是在线上吃过苦头的团队,这不是说我们只做线下,因为我们还会继续去做微商、平台电商等;而是说,我们更重视线上和线下结合的全渠道。但在全渠道里面,进行利益分配的时候,我们肯定是以合作伙伴的利益为中心。甚至,可能代理商的一些政策会比线上更好,如果线上的销售触及到了代理商的利益的话,我们会考虑提供一些利润的分层。

  另外,我们会专门成立一个微商的品牌,作为自己渠道的一个分支。微商近几年在减肥药、保健品这些品类上面的出货量,有些都快接近线下渠道了。微商在线上去做获客的成本跟它的效率、覆盖的用户,都比传统渠道要高效很多。

  Q:Wel鲸鱼旗下有多款烟油型产品,不过在价格和外形上有所不同,这样的设计是为了什么?

  邱懿武:是这样的,在完成了市场调研之后,我们做出了几个判断。第一个是中国市场和美国市场不一样,美国以JUUL这种小烟为主流,中国未来确实会向这个方向发展。但是短期内,中国最低门槛就是30-40块这种,客单价很低的入门级产品。

  电子烟毕竟是一个丰富的业态,需要为消费者提供不同档位的消费选择。这是跟做互联网不同的地方,我们必须有主打产品,但还得有相对丰富的产品线让消费者进行选择,并且要接受最终可能有两三款产品就是陪葬的。

  所以我们先推出了一款单价39元的一次性小烟“小鲸鱼”,定位就是低价新型电子烟。如果用户在体验完觉得不错,那可能会为了减小吸烟的成本,被转化成日常换烟弹的用户。

  我们另外一款产品romio的使用方式有点像IQOS,但本质上依然是雾化烟油的雾化型电子烟,加了一个使用了新型材料的滤嘴(香烟滤嘴也是管制商品),抽一根扔一根,在卫生度上和使用的仪式感上更能满足消费者。

  Q:目前市面上有很多新产品出现,产品的相似度也很高,Wel鲸鱼怎么树立自己的独特性?

  邱懿武:我必须反问一个问题。你觉得电子烟市场是红海还是蓝海?(消费新声:我认为是蓝海,本质上这依然是增量市场。)所以我们的品牌定位是主推“轻烟”这个概念。轻烟相对于真烟是更健康的产品。说实话,现在知道电子烟的几乎是科技圈、媒体圈这一波人,大众消费者中知道电子烟的人不是很多。

  而且,其实JUUL的设计已经接近这个产品的设计最优解了,就像手机一样,大家设计来设计去就定型了。就好像喝可乐一样,不管喝可口可乐还是百事可乐,最后我喝的都是可乐。产品设计太创新反而可能会让认同度变小。

  邱懿武:我们叫新媒体和新体验。第一个是电子烟的大众广告投放会受限制,它会主要集中在自媒体。新媒体渠道的KOL依然会是获得比较多电子烟用户的办法;第二个是新体验,就是在这些人出没的地方,进行宣传活动、做试抽等。

  

  Q:现在不少品牌还传播自己是替烟产品,Wel鲸鱼面对的市场是替烟市场,还是新增量市场?

  邱懿武:我认为替烟这个定位是比较好的,它能够把两群人吸引过来。第一种是想戒烟的人,第二种是想抽替烟的人。当你能够比原来的产品更加健康一点、伤害更少一点,这个定位才是真正的一个增量。

  Q:当然,目前比较大的风险或许还是怎么面对政策和舆论风险,比如,怎么预防未成年人吸烟。

  邱懿武:是的。我们也和很多投资人聊过,至少我们这一批企业还是希望维持市场良性发展的。

  Q:除去价格战的可能性的话,如果一家公司要跑出来,在你的判断里,还需要什么样的竞争力?

  邱懿武:短期是产品+营销,中期是渠道+供应,长期是产品+品牌。第一阶段是,只要有产品、有流量、能营销,总能把产品卖出来。第二阶段是,真正加入到渠道竞争,如果没有建立自己的供应体系和渠道网络的话,那么可能只能做很小众的生意,最后就会被淘汰掉。第三阶段就是,产品的口感要好、品质要好,有自己独特的品牌。

  在完成了下一轮融资之后,我们会把融来的钱做整个团队渠道网络的建设和完善,部分资金会用于供应体系的周转,甚至会考虑建立自供应体系,比如盖工厂,让供应商能够入驻到我们的产业中来。同时,我们会拿三分之一投入到整个市场的品牌建设。返回搜狐,查看更多

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